Piloter un Produit : décliner la Stratégie au niveau opérationnel

Cet article fait partie d'une Introduction au Product Management en plusieurs parties : de la définition du Produit, à sa gouvernance en passant par les différentes activités et compétences nécessaires à la création et à l'exploitation d'un Produit. Vous pouvez retrouver l'ensemble des articles sur la page de sommaire

Contrairement à un Projet qui se termine quand le livrable (output) est livré, le Produit n'a pas de cycle de vie déterminé : tant que le besoin, i.e. le résultat attendu par le client  (outcome), existe, le Produit évolue pour y répondre au mieux.

Déterminer les évolutions à mettre en oeuvre n'est cependant pas simple.

Le Produit concentre des demandes de multiples provenances : demandes de prospects, suggestions des utilisateurs, idées et améliorations identifiée par l’équipe elle-même, besoins du marketing, des commerciaux, du support,...

Les capacités d’exécution, limitées, imposent de faire des choix.

Le rôle du Pilotage Produit est de décider de l’allocation des ressources

Les symptômes d’un Pilotage défaillant

Dans de nombreuses sociétés, les demandes entrantes sont répertoriées dans un backlog. La roadmap, qui détermine dans quel ordre les demandes seront traitées, est la matérialisation du processus de Pilotage.

Voici quelques symptômes d’un Pilotage défaillant:

  • Il existe des priorités “-1”, “-2”,... dans la roadmap
  • La roadmap est figée pour les 6, 9, 12 mois à venir
  • La roadmap est chamboulée toutes les semaines
  • La roadmap n’est compréhensible que par des techniciens
  • Les demandes de prospects sont passées en priorité pour conclure des marchés
  • La roadmap définit des livrables plutôt que des résultats à atteindre
  • Il n’existe pas de processus formalisé d'évaluation des évolutions livrées
  • ...

Se donner une direction

La faillite de ce processus de Pilotage est souvent attribuée à la lenteur de la production : si on allait plus vite...

Pour alléger les contraintes pesant sur la roadmap il suffirait donc d’augmenter la vitesse d’exécution. C’est la promesse des méthodes Agile (tout du moins dans une interprétation un peu simpliste). 

Mais si la vitesse d’exécution peut faciliter des décisions, elle ne garantit pas la cohérence de la stratégie.

You can iterate your way to lots of places, including mediocrity  -  Des Traynor

La Vision : le point à l’horizon

Un Pilotage cohérent commence par la définition d’une direction. 

Le rôle de la Vision Produit est de fixer le cap :

Quel est le besoin auquel on veut répondre à terme ?
Pour qui ? Pourquoi ?
Quelles sont les directions dans lesquelles on refuse d’aller ?

Si la Proposition de valeur définit l’identité actuelle du Produit, la Vision définit son identité future.

Product Management - Stratégie Produit

Les Objectifs : définir les résultats à atteindre

La Vision est un point au loin, et la stratégie est la succession d’étapes qui y mène.

Chaque étape est définie par un ensemble limité d’Objectifs. Voire un unique Objectif.

Par exemple :
Atteindre un volume critique d’offres (place de marché par exemple)
Valider la distribution
Valider la solution
Réduire le coût de production
Augmenter la profitabilité
Augmenter la recommandation par les utilisateurs

Les Objectifs portent sur des résultats qu’on cherche à atteindre (outcome) et non sur des livrables à produire (output).

La progression vers chacun des Objectifs est évaluée par une métrique. Dans le cas de l’approche North Star Metric, c'est une unique métrique qui donne la direction :

Augmenter l’offre -----> Nombre d’items dans l’inventaire
Valider la distribution ----- > Coût d’acquisition client (CAC)
Valider la solution ----- > Taux de rétention
Augmenter la profitabilité -----> Revenu moyen par utilisateur
Augmenter la recommandation -----> Net Promoter Score

De la Stratégie à la Tactique

La Stratégie fixant le prochain Objectif, le but est de l'atteindre au plus vite.

C'est le rôle de la Tactique de déterminer quelles sont les actions, parmi celles qui sont disponibles, qui permettent de maximiser la progression vers l'objectif.

Augmenter la vitesse d’exécution participe de la vélocité (vitesse de progression vers l'objectif) à condition que les Actions engagée soient alignées sur l'Objectif.

Comment, alors, identifier avec fiabilité parmi la somme des demandes qui sont remontées, celles qui permettent de progresser vers l'Objectif ?

Product Management - Tactique Produit

Prioriser les actions à mener

Quelles sont les actions qui vont permettre de maximiser la vélocité ? 

Le problème, à ce stade, est que l’on dispose de demandes difficile à évaluer et comparer. Elles sont :

  • Nombreuses et hétérogènes
    Changer un bouton vs Changer de technologie côté serveur
  • Exprimées sous forme de livrable souhaité (output) plutôt que de résultat désiré (outcome) 
    “Il faut faire xxx”
    “Le client a besoin d’une fonctionnalité qui fait xxx”
  • Ce sont toujours des cas particuliers
    La demande est issue de tel client, ou de tel ensemble d’utilisateurs, qui ne représentent qu’eux-mêmes (i.e. ni l’intérêt général, ni l’intérêt de la société)
  • Sans compter que les individus sont rarement capables d’exprimer d’eux-mêmes ce dont ils ont besoin.
what users need.png
Image de Nikkel Blaase - https://medium.com/@jaf_designer

Ces demandes ne peuvent pas être utilisées en l’état, il faut procéder à un retraitement qui permette de remonter au véritable besoin. 

C’est le rôle de la Recherche Utilisateurs et Clients de reformuler ces données sous forme de questions :

  • “Il faut augmenter le nombre d’agents au Support”
    Est-ce un problème de temps de réponse ? Y a-t-il une métrique qui le confirme ?
    Quels types de questions sont posées au Support ? Sont-elles liées à une mauvaise compréhension du service, de l’interface ?
    Quels sont les cas où une aide en ligne pourrait se substituer à l’intervention d’un agent de Support ?
  • “Il faut ajouter telle fonctionnalité”
    Qui la demande ? Un prospect ? Un client ? Quel est le revenu généré par ce client ?
    Que cherche-t-il à faire avec cette fonctionnalité ? Pourquoi (3 fois) ?
    Y a-t-il de nombreux prospects / clients dans le même cas ?
  • “Il changer le label d’un champ du formulaire”
    Le taux d’abandon du formulaire est-il élevé ?
    Le problème vient-il de ce champ en particulier ou du formulaire dans son ensemble ?
    Quelles sont les attentes des utilisateurs vis-à-vis de ce formulaire ? Cela correspond-il au rôle réel du formulaire ?
    Respecte-t-on les conventions usuelles ? Quelles sont les sources de bruit parasitent qui brouille l’interaction avec le formulaire ?

Toutes ces remontées sont des signaux. Leur retraitement permet d’identifier des problèmes / des besoins récurrents (patterns) et de qualifier le résultat attendu (outcome).

Des demandes sont donc extraites des Opportunités.

Ce sont ces Opportunités qui sont priorisées en fonction de leur alignement avec les Objectifs fixés.

L’Opportunité exprimant d’abord un résultat (outcome), la phase d’exécution vise en premier lieu à identifier les solutions qui permettront de répondre au besoin identifié. Puis à les implémenter.

Corriger et Adapter sa course

Product Management - Pilotage Produit

Chaque Action engagée anticipe un résultat, mesurable.

La mesure de l'écart entre résultat attendu et résultat constaté permet de corriger le tir :

Cette action nous a-t-elle permis de progresser vers l’Objectif comme anticipé ?
Quel ajustement est-il possible d’y apporter ?
Si nous nous sommes trompé quant au résultat qu’il était possible d’en espérer, pourquoi ? Qu’avons-nous appris sur nos clients / utilisateurs ?
Faut-il abandonner cette action ou consacrer les ressources à une autre ?

Le feedback récolté nourrit aussi la Vision et les Objectifs qui sont régulièrement revus et adaptés (parfois de manière radicale : on parle alors de pivot).

Conclusion

La fonction Produit est comme un organisme vivant : il a des membres, les Activités (Conception, Distribution, Satisfaction client), dont les actions doivent être coordonnées.

Cette coordination est le résultat d’un processus de Pilotage qui permet de prendre des décisions sur la base des données (demandes et feedback) qui permettent de fixer et de corriger la trajectoire.

Mais ce processus de Pilotage dépend de la capacité de la structure organisationnelle dans laquelle elle s'insère à le supporter. Quels sont les symptômes d'une Organisation dysfonctionnelle ? Comment créer une Organisation véritablement centrée sur le client ? Ces questions sont abordées dans l'article suivant traitant de l’Organisation orientée Produit.

Je peux vous aider à...

  • Organiser la collecte de feedback
  • Mettre en place les processus d'identification des Opportunités
  • Structurer les processus d'arbitrage autour des résultats attendus (outcome)
  • Mettre en place les pratiques de socialisation de la Vision et des Objectifs au sein de votre Organisation